Costco电商破局：为何选择京东

7月22日，京东正式宣布成为开市客在华唯一的电商合作伙伴。这事儿来得其实挺快——5月下旬Costco的旗舰店才在京东悄悄上线，一个多月下来，已经上架了约700款商品，接待了超过3000万人次的访客，关注人数接近20万。就连自家品牌科克兰的坚果，都卖断货了好几回。

单看这个初步的市场反应，已经算相当亮眼了。但真正值得琢磨的，是Costco在这轮合作里做的一连串“反常”动作：

比如，它第一次为非会员打开了下单通道；配送门槛也从初期的199元一路降到了99元。优惠活动力度更是短短一个多月内几次加码——7月22日先推“满499减20”，转头就调成“满299减20”，主动根据实际运营情况实时调整。对一家素来讲究规矩、极重掌控的公司来说，这种贴着中国市场做的灵活调整，本身就透着不寻常。

而这一系列调整背后，指向的是一个更大的趋势：在今天的中国，与其什么都自己扛，不如把专业的事交给专业的伙伴——这正越来越成为零售业共同的选择。

Costco的中国节奏：慢，是一种选择

要理解Costco为什么愿意做这些调整、为什么愿意和京东走得这么近，得先看清它在中国选定的这套节奏。

会员制商超的核心利润点在于赚会员费，本质上卖的是“闭着眼睛买都不会踩坑”的信任凭证。Costco在这条路上走得尤其极致，商品毛利率一直压得很低，基本不靠卖东西赚钱。

2024财年，它的商品综合毛利率只有10.92%，货几乎是平进平出。全年净利润73.67亿美元，而会员费收入就占了48.28亿——从会员费基本是纯现金利润的角度看，这已经占到全年净利润的近三分之二。

所以Costco在运转和扩张过程中，极其重视会员价值壁垒的建设，坚持先买地、再自建门店，一家店从选址到开业往往要两三年，凡事都要牢牢攥在自己手里。

但这也导致了一个问题：慢。

截至2026年，Costco进入中国已经快6年，却只开了7家店，全部集中在长三角和大湾区。最新官宣的第八家落在泉州，依然没能迈出南方。这种节奏，曾被外界很多人解读为“掉队”。但事实是，这种严谨务实的风格，给Costco带来的是极其扎实的回报。

虽然只有7家门店，但2024年Costco在中国就做到了约87亿元的销售额，单店平均年销售额超过10亿元；上海闵行店年销售额长期位居全球门店前列；深圳龙华店2025年开业当天就吸引9万人提前办卡，首月销售额突破3亿元，创下开市客中国区单月纪录。单店效率之高，放在全球零售业里都属顶尖。

Costco当然比一般商超更依赖会员规模。中国大陆60%的续卡率，也确实低于全球市场90%的数字，但Costco自己却相当沉得住气。2026年，全球CEO罗恩·瓦克里斯亲自来华，到深圳、南京的门店巡视。面对外界对中国扩张偏慢的质疑，他公开回应：“我不认为增长停滞了，这更多是我们设计好的节奏。”他还强调，Costco在中国“看到了巨大的机遇”，对目前的增长势头“非常满意”。换句话说，慢是Costco主动选择的打法，而非被动的掉队。

数据也在验证这种沉稳的合理性：据中国连锁经营协会统计，截至2026财年，中国大陆这7家门店，已经让Costco的中国区年销售额突破了100亿元大关。

从CEO访华可以看出，Costco显然一直盯着中国市场的变化，等待一个开启新模式、提速的时机。而与京东的这次合作，似乎验证了它对时机的判断——一旦出手，行动力和灵活调整的动作都很坚决，像是在向外界传递一个信号：

“是时候了。”

算不过来的账：为什么越来越多零售商选择“借力”

Costco判断“是时候了”，并不是凭空冒出的直觉。它踩中的，是中国零售业一个正在成熟的节点。

这几年，中国零售最大的变化，是线上和线下的边界越来越模糊，正在深度融合成一件事。消费者不再分“网购”还是“逛店”，他们要的是“我想要的东西，最好现在就能到手”。2025年，仅即时零售的市场规模就冲到约9700亿元，一年涨了近四分之一；打开手机下单、当天甚至半小时送达，正从“惊喜”变成“标配”。

这意味着，一家零售商想在今天的中国真正立住，光把店开好、把货铺齐已经不够了，还必须叠一整套线上的能力——流量怎么来、订单怎么履约、用户怎么运营，一样都不能少。

而当“线上”从加分项变成必答题，一个更现实的问题就浮出来了：这套能力，靠自己从头建，划算吗？

答案是，越来越不划算。

举个例子，前置仓。这是过去零售产业做线上线下融合时，经常被提到的一种解决方案。简单来说，就是在离你三五公里的地方备一个小仓，你一下单，骑手就近发货。但华泰证券算过一笔账：一个前置仓要想跑出0.4%这么一丁点经营利润率，得同时做到日均1500单、客单价75元两个条件。

凑不齐会怎么样？亏，然后一路亏到你放弃，或者完蛋。

前置仓的老玩家叮咚买菜，2024年履约费用率一度高达36%——每收进100块，光配送、仓储、分拣就吃掉36块，摊到每一单上，先天就要亏十几块。最终结果是战略退守江浙沪核心区域，放弃了全国化，这才在2024年首次实现全年盈利。而另一位曾经的行业旗手每日优鲜，扩张最猛时一年营收近70亿、运营成本却高达108亿，最终因资金链断裂黯然退市。

这些故事说明的其实是同一件事：在今天的中国，靠一己之力把一张覆盖全国的履约网从头建起来，这笔账对绝大多数玩家都太难算平了。更何况，线上运营是传统零售巨头格外陌生的地带，需要谨慎摸索。

从这个角度看，Costco的“慢”，反而透着一种清醒。它太清楚这笔账有多重，所以宁可稳着来，也不轻易把身家压上去豪赌。而当它决定补上线上这一课时，同样清楚地知道：与其自己下场重建一遍，不如把这件专业的事，交给一个早就把它做成了的伙伴。

于是，一个原本各自为战的行业，开始走向同一个选择：把自己不擅长、又不值得硬扛的那部分交出去。而在中国，能接住这件事的最佳人选，几乎绕不开同一个名字：京东。

零售商拥抱京东，几乎是一种必然

有时候，一个巨头离普通人的生活太近，太容易成为你日常的一部分，反而会让人忽略它究竟有多庞大。京东就是一个典型的例子。

截至2025年底，京东物流手里攥着超过3600个仓库、3400多万平方米的管理面积，铺着1.9万个自营配送站点、养着66万名一线员工，仓储网络下沉到了全国几乎每一个县、每一个区。撑起这张网的重要枢纽，包括数十座叫“亚洲一号”的智能仓，它们构成了全亚洲最大的智能仓群。什么概念？靠着这套家底，京东能把“上午下单、下午到家”的半日达做到全国，连喀什、林芝那样的西部边城，也让当地老百姓实现了网购最快当日达。

再往上游走，京东还能根据平台积累的用户反馈，帮品牌选品、备货、分仓，用十几年攒下的消费趋势反过来告诉工厂该生产什么、该往哪个仓多囤点——这被称为“数智化供应链”。

如果再加上京东拥有超过7亿的年活跃用户，一张网就把送货、供应链、人这三样最难自己攒的东西，全备齐了。

这也是京东敢管自己这套体系叫“超级供应链”的底气。而它最难被复制的地方在于：这不是砸钱就能一蹴而就的，京东为此整整沉淀了二十年。2007年它就下决心自建物流，2009年开始筹划第一座亚洲一号，一直打磨到2014年才建成投用；往后又是十几年不停地砸钱、砸地、砸技术，单是集团层面，从2017年转型技术算起，累计研发投入就接近1700亿元。哪怕今天你能掏出同样多的钱，也很难再从零建起这样一套完备的基础设施。

而京东这套能力最妙的地方，是它不是“要用就得整套用”的死方案，而是能拆开来、按需取用的。

就拿Costco来说，7家店、全在南方，北方的履约、覆盖、线上运营，几乎一片空白，所以它完全可以整个打包给京东完成——货进京东的仓，京东发货、京东配送。这才让一家只在南方开店的公司，能够将产品送往中国大陆的每一个角落。

京东不仅完成了履约，还是一个优质的触达接口，能大幅提升Costco的触达半径，也换来无门店地区的会员增长。

更关键的是，京东手握一项极具吸引力的资源：数千万已养成付费习惯的PLUS会员。数据显示，今年以来，京东PLUS会员人均消费额达到非会员的9倍，呈现出高活跃、高忠诚、高净值的鲜明特征，已成为平台多元消费的核心力量。这类成熟客群正是高端零售品牌所看重的增量来源。

由此可见，不同的零售商，揣着不同的短板走进京东，往往能迅速补齐所需能力的那块拼图。京东这套底座能拆能配，简直缺什么补什么。不止是Costco，近年来，山姆、麦德龙、盒马、东方甄选等不同类型的零售品牌也纷纷选择与京东合作，这恰恰印证了京东供应链的强大吸引力。

交出去的智慧：一条全球都在走的路

看到这儿，你可能会发现，“零售商把一部分重活交出去”已经成为一种趋势。有人专注把商品和品牌做好，有人专注把货又快又稳地送到每个人手里。

而这，也正是Costco走进京东背后那个更大的逻辑：它坚守自己最擅长的东西——精选的商品、极致的性价比、那张让人放心的会员卡；它只是把自己不熟悉、又不划算硬扛的那一环，交给了更擅长的人。这不是退让，而是一种更聪明、也更符合中国市场节奏的打法。

值得注意的是，这种“交出去”并非全盘外包，而是围绕核心竞争力的精准取舍。2025年，京东集团董事局主席、京东集团创始人刘强东曾提到，京东在中国大陆地区拥有1600多个物流中心，自营商品数量超过1000万种，库存周转天数保持在30天左右。京东自营零售的综合费用率只有10%，目前全球只有五家公司能够做到综合费用率10%，其中包括京东和Costco。

此次合作被视作全球两大“供应链效率之王”的历史性携手——Costco掌握全球选品和采购优势，京东负责高效履约与广泛触达。两者互补，为消费者提供更多优质商品和更好体验。

当然，把履约和触达交出去，不等于把一切都交出去。对Costco这样的会员制商超来说，京东能替它把货送到全国、能把它推到几千万付费会员面前，但真正能不能留住这些人、把他们变成年复一年续卡的忠实会员，最终还是要看Costco自己货够不够好，那张卡到底值不值。

但无论如何，一家四十年来始终按自己节奏走的公司，愿意在中国市场主动求变、大胆借力，把最看重的一部分交到伙伴手里，这个动作本身，就已经说明了很多。

当独自把一切扛下来变得越来越不划算，学会借力、学会分工，或许正是这个时代所有零售商迟早都要面对的一课。而Costco与京东的这次牵手，不过是这堂大课上，一个刚好被我们看见的开始。